خلاصه کتاب چه کسی تغییر را کشت؟ ( نویسنده کن بلانچارد، جان بریت، جود هوکسترا، پت زیگارمی )

پروژه های تغییر سازمانی غالباً با شکست مواجه می شوند؛ آمارهای تکان دهنده نشان می دهد که ۵۰ تا ۷۰ درصد از این تلاش ها ناکام می مانند. کتاب «چه کسی تغییر را کشت؟» اثر کن بلانچارد و همکارانش، با رویکردی داستانی و کارآگاهی، به ریشه یابی این ناکامی ها می پردازد و ۱۳ عامل کلیدی شکست تحول را معرفی می کند تا راهکارهای عملی برای پیاده سازی موفق تغییر در سازمان ها ارائه دهد.

مدیریت تغییر، واژه ای کلیدی در ادبیات مدیریت نوین و از ضروریات بقا و رشد سازمان ها در دنیای پرتحول امروزی است. با این حال، علی رغم سرمایه گذاری های هنگفت و تلاش های بی شمار، بسیاری از پروژه های تحول سازمانی به سرنوشت نامعلومی دچار می شوند و به اهداف از پیش تعیین شده خود دست نمی یابند. این پدیده، تنها به هدر رفتن منابع مالی و زمانی منجر نمی شود، بلکه می تواند پیامدهای عمیق تری نظیر کاهش روحیه کارکنان، تضعیف اعتماد به رهبری و از دست دادن مزیت رقابتی را به دنبال داشته باشد.

کتاب «چه کسی تغییر را کشت؟» (Who Killed Change?) که حاصل همکاری کن بلانچارد، جان بریت، جود هوکسترا و پت زیگارمی است، با رویکردی متفاوت و جذاب، به کالبدشکافی این معضل می پردازد. این اثر، به جای ارائه یک راهنمای خشک و تئوریک، از قالب یک داستان پلیسی-کارآگاهی بهره می برد تا عوامل ناکامی تغییر را به شیوه ای ملموس و به یادماندنی به مخاطب معرفی کند. نویسندگان با هوشمندی، «تغییر» را به عنوان یک مقتول و «کارآگاه مایک مک نالی» را مسئول رسیدگی به پرونده معرفی می کنند، تا پیچیدگی های مدیریت تغییر را در قالبی ساده و قابل فهم برای مدیران، رهبران و تمامی کارکنان سازمان ها تبیین کنند.

۱. صحنه جرم: داستان تغییر و کارآگاه مک نالی

داستان کتاب «چه کسی تغییر را کشت؟» در سازمانی به نام «اوج» (Peak) روایت می شود؛ جایی که «تغییر» به تازگی وارد عمل شده، اما به شکل ناگهانی و مرموزی «کشته» شده است. کارآگاه مایک مک نالی، که سابقه طولانی در رسیدگی به پرونده های مشابه و مواجهه با مرگ «تغییر» در سازمان های مختلف دارد، این بار مصمم است تا قاتل واقعی را پیدا کند. این رویکرد داستانی، نه تنها به جذابیت و خوانایی کتاب می افزاید، بلکه به خواننده کمک می کند تا با مفاهیم پیچیده مدیریت تغییر به شکلی شهودی و تجربه محور ارتباط برقرار کند. «تغییر» در این روایت، موجودی زنده است که نیاز به توجه، حمایت و مراقبت دارد، و مرگ آن نتیجه قصور و بی مسئولیتی است.

مک نالی در صحنه جرم با لیستی از سیزده مظنون روبرو می شود؛ سیزده عاملی که هر یک می توانند به شکلی در تعامل با «تغییر» نقش داشته و در نهایت منجر به مرگ آن شده باشند. این مظنونین، همان ابعاد کلیدی مدیریت تغییر هستند که بلانچارد و همکارانش با هنرمندی آن ها را به شخصیت های انسانی با نام های نمادین تبدیل کرده اند. کارآگاه با هر یک از این مظنونین به صورت جداگانه مصاحبه می کند تا سرنخ ها را جمع آوری کرده و پازل این معمای سازمانی را تکمیل نماید. این شیوه روایت، به خواننده فرصت می دهد تا در نقش همراه کارآگاه، به درون سازمان «اوج» قدم بگذارد، از زوایای مختلف به مسئله تغییر نگاه کند و ریشه های ناکامی را عمیق تر درک نماید.

۲. سیزده مظنون اصلی: عوامل ناکامی تغییر در سازمان

در روند تحقیقات کارآگاه مک نالی، سیزده مظنون اصلی مورد بازجویی قرار می گیرند. هر یک از این مظنونین، نمادی از یک عامل سازمانی هستند که می توانند در موفقیت یا شکست فرآیندهای تغییر نقش حیاتی ایفا کنند. شناخت این عوامل و درس های کلیدی مرتبط با هر یک، برای هر مدیر و رهبری که در پی اجرای موفق تغییرات است، ضروری است.

۲.۱. فرهنگ (Culture)

«فرهنگ»، اولین مظنون، خود را به عنوان قطب نمای سازمان معرفی می کند؛ مجموعه ای از باورها، نگرش ها و الگوهای رفتاری که مسیر حرکت سازمان را تعیین می کند. او ادعا می کند که وظیفه اش تعریف ارزش های اعلامی سازمان بوده، اما در عمل نتوانسته به «تغییر» کمک کند. مک نالی به سرعت به این نکته پی می برد که مشکل در عدم هم راستایی ارزش های اعلام شده با رفتارهای واقعی و روزمره کارکنان و رهبران سازمان است. زمانی که بین شعار و عمل فاصله ایجاد شود، فرهنگ سازمانی خود به مانعی جدی در برابر تغییر تبدیل می شود. تغییر تنها در بستر فرهنگی آماده و هم سو می تواند ریشه بدواند و به ثمر بنشیند.

۲.۲. تعهد (Commitment)

«تعهد»، مظنون بعدی، مسئولیت اصلی خود را پذیرش و حمایت کارکنان از تغییر معرفی می کند. او اذعان دارد که کارکنان در مواجهه با تغییرات، نگرانی ها و مقاومت هایی دارند که باید به آن ها پاسخ داده شود. «تعهد» به مک نالی می گوید که «وقتی کارکنان در برنامه ریزی دخیل باشند و فرصت تاثیرگذاری بر تصمیمات داشته باشند، بسیار بیشتر تمایل دارند تا به یک تغییر رای بدهند.» اما او نتوانسته رهبران را متقاعد به مشارکت فعال کارکنان کند. درس کلیدی اینجاست که تعهد واقعی از مشارکت فعال و احساس مالکیت در فرآیند تغییر نشأت می گیرد، نه از تحمیل صرف.

۲.۳. حمایت (Support)

آقای «حمایت»، مظنون سوم، خود را ضامن اجرایی تلاش های تغییر و مسئول موفقیت آن معرفی می کند. او معتقد بود که صرفاً با قرار دادن «تغییر در جلو و وسط جلسات»، حمایت خود را نشان داده است. اما کارآگاه مک نالی با تندی به او گوشزد می کند که حمایت رهبران باید عملی، فعال و مستمر باشد، نه صرفاً کلامی. کارکنان نیاز دارند تا رهبران ارشد را ببینند که با اقدامات خود، پشت تغییر ایستاده اند و از آن دفاع می کنند. فقدان پشتیبانی عملی و مستمر از سوی رهبران، تغییر را تنها گذاشته و به سوی شکست سوق می دهد.

۲.۴. تیم رهبری تغییر (Change Leadership Team)

یکی از اعضای «تیم رهبری تغییر» به نام عضلات سینه، با غرور از قدرت و نفوذ خود در سازمان سخن می گوید. او وظیفه اش را «بالا نگه داشتن تغییر» می داند، اما مک نالی به او گوشزد می کند که تغییر به یک تیم منسجم و قدرتمند نیاز دارد تا آن را در سراسر سازمان هدایت کند. این تیم باید صدای واحدی داشته باشد و نگرانی های تمامی دعوت شدگان به تغییر را رفع کند. تیم رهبری تغییر باید منسجم، قدرتمند و الهام بخش باشد تا تغییر را در سازمان به پیش ببرد.

۲.۵. ارتباطات (Communication)

«اطلاع رسانی» که با نام کلر شناخته می شود، مظنون پنجم بود. او ادعا می کند که در اطلاع رسانی به افراد درگیر با تغییر کوشا بوده است، اما مک نالی متوجه می شود که او به دلیل بیماری حنجره، گاهی نمی تواند حرف بزند و از کمک «کمیته» استفاده می کند. کارآگاه با خشم تاکید می کند که تغییر به یک صدای واحد و همچنین یک گوش شنوا نیاز داشت. ارتباطات دوطرفه، شفاف و مستمر، ابهامات را رفع کرده، اعتماد می سازد و به شنیدن بازخوردها کمک می کند. ضعف در این زمینه، زمینه ساز شایعات و سوءتفاهم هاست.

۲.۶. فوریت (Urgency)

ارنست «فوریت»، مظنون ششم، با تأخیر وارد جلسه بازجویی می شود. او معتقد بود صرفاً با بیان اینکه «رقبا سهمشان را در بازار کم می کردند»، حس فوریت لازم را ایجاد کرده است. مک نالی به او گوشزد می کند که وظیفه «فوریت» این بود که نیاز مبرم به تغییر را به شکلی قانع کننده و تحول آفرین به تمامی کارکنان منتقل کند، نه صرفاً به مدیران. کارکنان باید ضرورت و درد ناشی از وضعیت فعلی را درک کنند تا انگیزه کافی برای حرکت به سمت تغییر در آن ها ایجاد شود.

۲.۷. دیدگاه/چشم انداز (Vision)

ویکتوریا «دید»، مظنون هفتم، وظیفه خود را «خلق تصویری از آینده ای الهام بخش» می داند و معتقد بود که تنها باید به روندها و فناوری های جدید توجه کند. اما مک نالی به او یادآوری می کند که وظیفه اصلی او، اطمینان از این بود که کارمندان می توانند خود را در کنار آینده تغییر مجسم کنند. فقدان یک چشم انداز روشن، الهام بخش و مشترک از آینده، موجب می شود افراد مسیر حرکت و منافع تغییر را درک نکنند و در برابر آن مقاومت کنند.

۲.۸. برنامه ریزی (Plan)

«برنامه»، مظنون هشتم، خود را خلبان تغییرات می دانست و تلاش می کرد بی مسئولیتی های خود را به گردن سایر بخش ها بیندازد. مک نالی به او گوشزد می کند که اولویت بندی صحیح و کنترل ترافیک تغییرات در سازمان حیاتی است، چرا که سازمان منابع محدودی دارد. برنامه ریزی ضعیف، عدم اولویت بندی صحیح، و نادیده گرفتن جزئیات اجرایی، می تواند یک تغییر را از مسیر خود خارج کرده و به شکست بکشاند.

۲.۹. بودجه (Budget)

مظنون نهم، «بودجه»، مسئولیت مالی سازمان را بر عهده داشت. مک نالی متوجه می شود که «بودجه» تمامی درخواست های مالی «تغییر» را رد کرده است، با این توجیه که به دلیل عدم تعهد و کیفیت کار سایر عوامل، دلیلی برای تخصیص منابع به چیزی که محکوم به شکست است، نمی بیند. تغییر یک سرمایه گذاری است و باید منابع مالی کافی و هوشمندانه برای آن تخصیص یابد؛ عدم درک این موضوع می تواند تغییر را در همان ابتدا به نابودی بکشاند.

۲.۱۰. مربی (Coach)

«مربی»، مظنون دهم، وظیفه خود را تعلیم و تمرین تیم برای کسب مهارت ها و تعهد لازم برای تغییر معرفی می کند. اما مک نالی به این نتیجه می رسد که او تلاشی جدی برای آموزش دعوت شدگان به تغییر نداشته و مشکلات زیرساختی و عدم هدایت صحیح، مانع از آموزش مؤثر شده است. عدم آموزش و توانمندسازی مناسب کارکنان برای مهارت ها و رفتارهای جدید، یکی از عوامل اصلی مقاومت در برابر تغییر و شکست آن است.

۲.۱۱. انگیزه/پاداش (Motivation/Reward)

مظنون یازدهم، «پاداش»، تلاش کرده بود تا با «تغییر» و «مدیریت عملکرد» درباره سیستم های تشویقی صحبت کند، اما در نهایت پیشنهادش توسط «بودجه» رد شد. بلانچارد در این بخش بر اهمیت طراحی سیستم های انگیزشی و پاداش دهی برای رفتارهای هم سو با تغییر تأکید می کند. نادیده گرفتن پاداش ها و تشویق های لازم، باعث می شود کارکنان انگیزه کافی برای پذیرش و حمایت از تغییر نداشته باشند و تلاش هایشان به ثمر نرسد.

۲.۱۲. مدیریت عملکرد (Performance Management)

«مدیریت عملکرد»، مظنون دوازدهم، مسئول ردیابی نتایج مورد انتظار از کارکنان و هم راستا کردن اهداف فردی با اهداف سازمانی بود. با این حال، مک نالی دریافت که این بخش نتوانسته اهداف عملکردی را با تغییر هم راستا کند. بازنگری سیستم مدیریت عملکرد برای هم سویی با اهداف و رفتارهای جدید تغییر حیاتی است. وقتی سیستم ارزیابی، رفتارهای قدیمی را تشویق می کند، عملاً مانع از پذیرش تغییر می شود.

۲.۱۳. پاسخگویی (Accountability)

آخرین مظنون، «پاسخگویی»، مسئول نظارت بر عملکرد و هماهنگی تمامی اعضای سازمان بود تا از انجام وظایف و دستیابی به اهداف اطمینان حاصل کند. اما مک نالی به این نتیجه می رسد که فقدان مسئولیت پذیری واضح و سازوکارهای پاسخگویی در تمامی سطوح سازمان، یکی از عوامل اصلی مرگ تغییر بوده است. تعریف مسئولیت های روشن و ایجاد سازوکارهای پاسخگویی، اجرای صحیح و موفقیت آمیز تغییر را تضمین می کند.

تغییر تنها زمانی می تواند موفقیت آمیز باشد که افراد در یک سازمان، استعدادهای منحصر به فرد خود را با یکدیگر پیوند زده و به طور مداوم دیگران را نیز در شروع، اجرا و حفظ تغییرات مشارکت دهند.

۳. قاتل واقعی کیست؟ قصور جمعی و فقط مدعوین

پس از بررسی دقیق شواهد و مصاحبه با سیزده مظنون، کارآگاه مک نالی نتیجه تحقیقات خود را به تمامی کارکنان سازمان «اوج» اعلام می کند. او پرده از راز مرگ «تغییر» برمی دارد و می گوید که «تغییر» به دلیل سکته قلبی جان باخته؛ سکته ای ناشی از بی خوابی، اضطراب، عصبانیت و کاهش وزن. او تاکید می کند که «تغییر» در بدو ورود کاملاً سالم و پرانرژی بوده و هیچ سابقه بیماری نداشته است.

مک نالی با خشم کنترل شده به حاضران می گوید: «همه شما قاتل هستید.» او توضیح می دهد که سم اصلی که «تغییر» را از پا درآورده، «قصور جمعی» و «بی مسئولیتی» تمامی عوامل دخیل بوده است. لیوانی که در صحنه جرم پیدا شده بود، حاوی سم نبوده، بلکه فقط آب معمولی بوده است؛ این نمادی است از اینکه مشکل نه در ذات تغییر، بلکه در نحوه برخورد با آن و نادیده گرفتن نیازهایش بوده است. او می افزاید: «شما با بی مسئولیتی و قانون شکنی هایتان، تغییر و تلاش هایش را نادیده گرفتید و او را به شدت آزار دادید، به حدی که او به خاطر این اعمالتان مُرد.»

کن بلانچارد در این نتیجه گیری تکان دهنده نشان می دهد که هیچ فرد یا عامل واحدی مسئول شکست تغییر نیست. در واقع، «قاتل واقعی» همان «فقط مدعوین» (Just the Invited) هستند؛ کسانی که به تغییر دعوت شدند، اما فعالانه درگیر آن نشدند، مسئولیت پذیری لازم را نشان ندادند یا خود را از عواقب آن مبرا دانستند. این قصور جمعی، عدم هم سویی و شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت، همان سمی است که تغییر را در سازمان ها به مرگ می کشاند. پیام اصلی کتاب این است که برای زنده ماندن تغییر، نیاز به مشارکت فعال و مسئولیت پذیری از سوی تمامی ذی نفعان است.

۴. از مرگ تا زندگی: راهکارهای عملی بلانچارد برای احیای تغییر

پس از پرده برداری از قاتل واقعی تغییر، کن بلانچارد و همکارانش به ارائه راهکارهای عملی برای تضمین موفقیت تغییر در سازمان ها می پردازند. این راهکارها با هدف احیای «تغییر» و تبدیل آن به نیرویی محرک برای رشد و توسعه سازمانی تدوین شده اند.

۴.۱. ایجاد مشارکت فعال و تعهد همه جانبه

کلید موفقیت تغییر، فراتر از صرفاً اطلاع رسانی، درگیر کردن فعال افراد در فرآیند برنامه ریزی و اجرای آن است. وقتی کارکنان در تصمیم گیری ها مشارکت داده می شوند و احساس می کنند که صدایشان شنیده می شود، تعهد آن ها به تغییر به طور چشمگیری افزایش می یابد. این مشارکت باید از همان مراحل اولیه آغاز شده و در طول چرخه تغییر تداوم یابد.

۴.۲. رهبری متعهد و الگوساز

رهبران سازمان باید اولین کسانی باشند که تغییر را نه فقط با حرف، بلکه با عمل خود زندگی می کنند. حمایت آن ها باید فعال، مستمر و بی قید و شرط باشد. این شامل تخصیص منابع کافی، حضور فعال در جلسات و الگوسازی رفتارهای جدید مورد نیاز برای تغییر است. رهبران باید سپر بلای تغییر باشند و از آن در برابر مقاومت ها و چالش ها حمایت کنند.

۴.۳. توسعه ارتباطات دوسویه و شفاف

ارتباطات باید فراتر از یک طرفه و صرفاً اعلامیه ای باشد. باید کانال های باز برای گفتگوی دوسویه فراهم شود تا کارکنان بتوانند نگرانی ها، ترس ها و پیشنهادات خود را مطرح کرده و پاسخ های قانع کننده ای دریافت کنند. شفافیت در مورد دلایل تغییر، چشم انداز آینده و تأثیرات آن بر افراد، از ابهامات و شایعات جلوگیری کرده و اعتماد را تقویت می کند.

۴.۴. ترسیم چشم انداز الهام بخش و ایجاد حس فوریت پایدار

قبل از هر اقدامی، لازم است یک چشم انداز روشن و الهام بخش از آینده ای که تغییر به ارمغان می آورد، ترسیم شود. این چشم انداز باید آنقدر جذاب باشد که همه را به حرکت وادارد و منافع تغییر را برای هر فرد مشخص کند. همزمان، ایجاد یک حس فوریت واقعی و قانع کننده برای لزوم تغییر، افراد را از منطقه امن فعلی خارج کرده و به سمت عمل سوق می دهد.

۴.۵. برنامه ریزی عملیاتی دقیق و تخصیص هوشمندانه منابع

تغییر نیازمند یک برنامه عملیاتی دقیق، واقع بینانه و با اولویت بندی مشخص است. باید منابع مالی و انسانی کافی و هوشمندانه به آن تخصیص یابد و تمامی جنبه های اجرایی با جزئیات پوشش داده شود. برنامه ریزی دقیق، از سردرگمی جلوگیری کرده و مسیر حرکت را واضح می سازد.

۴.۶. توانمندسازی و آموزش مستمر کارکنان

ارائه آموزش های لازم و کوچینگ مناسب برای توانمندسازی کارکنان در مواجهه با مهارت ها و رفتارهای جدید، از ضروریات است. این حمایت آموزشی، افراد را قادر می سازد تا خود را با تغییرات تطبیق دهند، احساس توانمندی کرده و در سازمان آینده موفق شوند. بدون این حمایت، مقاومت در برابر تغییر افزایش می یابد.

۴.۷. طراحی سیستم های انگیزشی و پاداش دهی هم راستا

برای پایداری تغییر، باید سیستم های انگیزشی و پاداش دهی طراحی شود که رفتارهای هم سو با اهداف تغییر را تشویق کند. نادیده گرفتن پاداش ها و تشویق های لازم، باعث می شود کارکنان انگیزه کافی برای پذیرش و حمایت از تغییر نداشته باشند. این سیستم ها باید بازخوردهای مثبت را تقویت کنند.

۴.۸. تقویت فرهنگ پاسخگویی و مسئولیت پذیری در تمامی سطوح

تعریف واضح مسئولیت ها و ایجاد سازوکارهای پاسخگویی برای تمامی افراد درگیر در فرآیند تغییر، تضمین کننده این است که هیچ کس از زیر بار مسئولیت شانه خالی نکند و تمامی مراحل به درستی پیگیری شوند. هر فرد باید نقش خود را در قبال موفقیت تغییر بداند و در قبال آن پاسخگو باشد.

۴.۹. ایجاد چرخه بازخورد مداوم

یک چرخه بازخورد مداوم برای انطباق و بهبود مستمر فرآیند تغییر حیاتی است. این چرخه به سازمان امکان می دهد تا به سرعت به چالش ها و مشکلات پاسخ دهد، مسیر خود را تنظیم کرده و اثربخشی تغییر را ارزیابی کند. انعطاف پذیری و یادگیری مستمر، از ویژگی های یک فرآیند تغییر موفق است.

۵. چرا باید این خلاصه را بخوانید؟ (ارزش افزوده این مقاله برای خواننده)

مقاله حاضر، با هدف ارائه یک خلاصه جامع و تحلیلی از کتاب «چه کسی تغییر را کشت؟» تدوین شده است. مطالعه این خلاصه، به شما کمک می کند تا در زمان کوتاهی به هسته اصلی مفاهیم و درس های کلیدی این اثر ارزشمند دست یابید و از مزایای زیر بهره مند شوید:

• صرفه جویی در زمان: بدون نیاز به مطالعه کامل کتاب، به درک عمیقی از دلایل شکست تغییر و راهکارهای احیای آن دست می یابید.
• ارائه راهکارهای عملی: این مقاله، راهکارهای قابل پیاده سازی و فوری را برای مدیران و رهبران سازمان ها ارائه می دهد تا بتوانند تحولات را با اثربخشی بیشتری هدایت کنند.
• شناسایی نقاط ضعف: با آشنایی با سیزده مظنون اصلی، می توانید نقاط ضعف احتمالی در پروژه های تغییر فعلی یا آتی سازمان خود را شناسایی و پیش از وقوع مشکل، آن ها را رفع کنید.
• ایجاد چارچوب فکری مشترک: این خلاصه به ایجاد یک زبان و درک مشترک میان تمامی اعضای تیم و کارکنان در مورد چالش ها و فرآیند تغییر کمک می کند.
• بینش های متخصصین: با جمع بندی نظرات متخصصین برجسته مانند دکتر اسپنسر جانسون، اعتبار و ارزش این کتاب و آموزه های آن برجسته می شود.

دکتر اسپنسر جانسون، نویسنده کتاب پرفروش «چه کسی پنیر مرا جابجا کرد؟» این کتاب را «یک راه منحصربه فرد برای تماشای تغییرات» می خواند و جان آساراف آن را «سرشار از بینش های عظیم» توصیف می کند.

نتیجه گیری: زنده نگه داشتن «تغییر» در سازمان شما

ماجرای قتل «تغییر» در سازمان «اوج» و نتیجه گیری هوشمندانه کارآگاه مک نالی، یک حقیقت بنیادین را در مورد تحولات سازمانی آشکار می کند: تغییر موجودی زنده، ظریف و نیازمند مراقبت است که اگر به آن توجه نشود و مسئولیت پذیری جمعی وجود نداشته باشد، به سادگی می تواند بمیرد. این کتاب به ما می آموزد که مدیریت تغییر یک فرآیند پیچیده و چندوجهی است که نمی توان آن را به یک فرد یا یک بخش خاص واگذار کرد؛ بلکه نیازمند توجه مستمر، مسئولیت پذیری جمعی و همکاری بی وقفه تمامی سطوح سازمان است.

درس اصلی بلانچارد این است که «تغییر» تنها زمانی می تواند موفقیت آمیز باشد که نه تنها به آن «دعوت» شود، بلکه تمامی دعوت شدگان، فعالانه در شروع، اجرا و حفظ آن «درگیر» شوند. قاتل تغییر یک موجودیت بیرونی نیست، بلکه همان عدم مسئولیت پذیری، بی تفاوتی و عدم هم سویی درونی است که در لفافه دلایل واهی پنهان می شود. هر سازمان می تواند با بازنگری در سیزده عامل شناسایی شده در این کتاب – از فرهنگ و تعهد گرفته تا برنامه، بودجه و پاسخگویی – به یک محیط حامی تغییر تبدیل شود و آن را به یک نیروی محرک برای رشد و نوآوری مبدل سازد.

اکنون که پرده از راز مرگ تغییر برداشته شد، نوبت به شماست که این درس ها را در سازمان خود به کار گیرید. آیا عوامل ۱۳ گانه در سازمان شما به درستی عمل می کنند؟ آیا «تغییر» در شرکت شما در امنیت و حمایت کامل است؟ با الهام از داستان کارآگاه مک نالی و بینش های کن بلانچارد، می توانید گام های محکمی برای زنده نگه داشتن و شکوفایی تغییر در سازمان بردارید و آینده ای روشن تر را رقم بزنید. به یاد داشته باشید، تغییر تنها در سایه تلاش و همدلی جمعی زنده می ماند و رشد می کند و این مسئولیت بر عهده هر یک از ماست.